在企業業務流程再造(BPR)短短的幾十年歷史中，其應用狀況始終喜憂摻半，正如Rosenthal和Wade所說：“伴隨著巨大的成功與巨大的失敗”。一方面，從一開始BPR就以其思想的先進性和變革的徹底性吸引了許多企業的注意，成為歐美乃至世界關注的熱點。資料表明，約有70％～75％的歐美企業正計劃實施BPR，更有許多企業通過BPR已取得了喜人的成績，例如Ford汽車公司、AT&T、IBM、意大利的BAT、德國西門子公司等等。有人預言，它將成為未來企業管理的主流。然而，另一方面，BPR失敗的實例也屢見不鮮，據統計70％的BPR項目五年后均歸于失敗。從BPR項目的高失敗率現象可以看出，存在許多影響業務流程再造實施效果的因素。研究人員通過研究大量失敗的案例發現，導致BPR項目失敗的最主要因素之一是在業務流程再造的過程中無法識別企業的核心業務流程，從而認為企業須對核心業務流程進行有針對性地再造。
1 企業業務流程的描述與構成
1.1 企業業務流程定義
最系統地將企業業務流程作為一個重要的分析對象的是波特。在1980年左右，他把這個概念運用在“企業競爭優勢”的研究之中。緊隨其后的研究者是麥肯錫的兩位管理咨詢師(Peters和Waterman，1982)，他們探討了質量管理、組織結構、企業家精神以及授權等一系列決定員工是否表現卓越或致力于一流服務的因素。
Davenport和Short將流程定義為“為特定顧客或市場提供特定產品或服務而實施的一系列精心設計的活動”。他們認為，流程強調的是工作任務如何在組織中得以完成。相應地，流程有兩個重要特征：一是面向顧客，包括組織外部的和組織內部的顧客；二是跨越職能部門、分支機構或子單位的既有邊界。
根據上述思想，他們把業務流程定義為“以達成特殊業務成果目標的一系列有邏輯相關性的任務”。
作為規范和獨立的管理理論科學體系的一部分，業務流程的概念是以EPSRC革新制造活動的重要組成部分的姿態出現的。同時，它在技術前沿透視組織的年終報告中以主題詞的形式出現(OST，1995)。在IMI研究報告中，業務流程被界定為“一系列將組織運作和顧客需求連接起來的活動”。米勒則把業務流程分析解釋為“理解組織業務如何開展的一種方式”(Miller，1994)。文獻中出現的對企業業務流程的定義見表1。
表1 企業業務流程的各種定義
1.2 企業業務流程的形式化描述
綜上定義，可以將“企業業務流程”理解為：完成企業某一目標(或任務)而進行的一系列邏輯相關的活動或作業的集合。企業是一個復雜系統，用流程的觀點來看待企業，它的組成基本單元就是業務流程。不過要強調一下，這里“業務流程”一詞，不是指狹義的銷售、買賣過程，而是指企業運行的所有流程，即設計、制造等也屬于這個廣義的“業務流程”的范疇．再深一步，流程又是由基本活動組成的，活動與活動之間的相互作用與相互聯系構成了企業的業務流程。因此，企業業務流程可以形式化描述如下：
其中：P表示一個企業的業務流程；A＝{a1，a2，...，an}表示企業流程中所有活動的集合；R＝{R1，R2，...，Rn)表示活動與活動之間各種關系的集合。
1.3 企業業務流程構成及特點
(1)企業業務流程的構成。企業活動與活動之間的各種關系構成了企業流程單元(或子過程)，流程單元與流程單元之間的關系又構成了更深層次的企業流程，這樣依次可構成各種不同層次的企業流程。反之，企業流程又可以層層分解為子流程，直至分解為基本活動。
一個具體的活動，通常有4類有關的聯系，這就是流程的輸入、輸出、資源和控制。同時也存在與之對應的4類權益相關者(stakeholder)，分別是供應商、顧客、資源提供者和高層授權者(或稱“上層領導”，包括行政的、技術的領導、行業規范等)。當然，第5類權益相關者就是實施過程的“員工”本身。圖1表明了各個權益相關者和他們與單個流程的基本聯系。
圖1 權益相關者與流程的基本聯系
企業流程或活動之間的主要關系表現為：上下游關系、控制關系、任務關系、資源關系、組織關系等。
(2)企業業務流程的特點。流程是一系列把輸入轉化為輸出的相關聯的活動的集合，它應該對輸入增加價值，并產生對輸出的接受者更有效的輸出。如果流程沒有產生對接受者更價值的輸出，那么此流程必定需要進行改善。
企業流程是一系列相互關聯的活動、信息流和物流的集合。根據前文對業務流程構成及流程間關系的分析可以看出，流程的執行不是自發的，需要具備一定的條件才可執行。這些條件包括為流程提供必要的支持資源和輸入資源(即物流)，還需要提供流程對這些資源進行執行的控制流(即信息流)，也需要流程中一系列相互關聯的活動支持等。
2 企業核心業務流程的識別
2.1 識別核心業務流程的重要性與必要性
核心業務流程就是對整個企業性能起主導影響的業務流程，例如生產工藝流程、庫存管理流程等。核心業務流程代表了企業的經營活動以及各個活動之間關聯的框架，它創造了大部分客戶價值。根據核心業務流程的定義，可以找出企業的核心業務流程。如果企業的核心業務流程出了問題，企業的整體性能將迅速降低，因此企業再造應圍繞核心業務流程展開。
美國托管儲蓄銀行(TSB，Trustee Savings Bank)的例子可以充分說明識別企業核心流程對業務流程再造的重要性。該銀行從1992年開始，花費了近2年時間，進行本單位的核心流程定義工作。在開始對流程近一年的規劃中，雖然已經建立了流程描述性文檔，但TSB依然面臨著怎樣實現流程正常運行及管理的挑戰。更多的工作單元處于停留階段，流程進展依然緩慢，直到一種新的概念的提出，那就是面向客戶需求。TSB接下來的幾個月，主要進行客戶實際需求的調查，以便使與客戶需求相關的內部流程的概念更加清晰，工作進展順利。
業務流程再造是一個復雜的系統工程，其成本也是相當高的，因此我們不可能對企業所有的流程進行分析，必須從企業眾多業務流程中找出對企業性能提高較具影響的核心業務流程，然后圍繞這個經過再造的核心流程，將企業的其它流程系統作一個適應性的調整。當然，事情也有例外，有些案例里，整個企業的流程再造往往是由一些毫不起眼的小流程引發的。但是，個別并不能說明原則，從原則上而言，我們還是應當將注意力集中到企業的核心流程上來。
2.2 企業核心流程的識別方法
企業核心業務流程有兩種基本的識別方法(見圖2)。從企業內部來看，核心流程是由對企業當前主要工作活動內容的觀測來確定的；從企業外部來看，核心流程是由客戶/市場的需求決定的，并定義了企業應該做什么來滿足客戶/市場的需求。
所謂內部視角就是站在企業內部的角度，來分析和判斷業務流程及流程中的活動對企業的重要程度。圖2的左邊是核心流程確定的內部視角。首先對流程活動進行分析，也就是對圖2中“活動分析”左邊的各個獨立的活動進行分析，然后對若干活動所構成的流程進行分析和評價，根據各項業務流程相對于企業的重要程度確定其對企業性能的影響；站在企業的內部視角看，對于企業功能實施影響較大的業務流程即為核心業務流程，對于企業功能實施雖然必不可少，但業務流程的性能高低對于企業整體性能影響不大的業務流程即為非核心業務流程。
圖2 企業核心流程定義方法
所謂外部視角就是站在企業的外部看待企業業務流程。也就是站在顧客的角度觀察和分析業務流程及流程中的作業對顧客的重要程度。圖2的右邊是核心流程確定的外部視角。從客戶的需求出發，尋找提高顧客滿意度的流程與活動，對于提高顧客滿意度必不可少的業務流程，就是對顧客特別重要的業務流程，即為核心業務流程；對于提高顧客滿意度可有可無的業務流程，也就是對顧客相對不重要的業務流程，即為非核心業務流程。
無論是采用從企業內部的觀測來確定，還是采用通過企業外部的客戶/市場的需求來確定，這兩個角度最終要協調一致。如果某項業務流程僅滿足內部視角，但不滿足外部視角，那么這個業務流程為顧客創造的價值就小，不應被定義為核心業務流程；反之亦然。因此，僅滿足內部視角或僅滿足外部視角的流程不是核心流程，只有同時從兩個視角都確定為重要的流程才是核心流程。
3 案例分析
2002年初，我們完成了武漢某中外合資企業的業務流程再造科研項目，該公司主營光纖光纜的生產及銷售，同類產品在國內市場占有率達70％以上，隨著公司規模的逐漸擴大，公司董事會決定引入ERP系統，而實施ERP的前提條件就是實施業務流程再造，我們進入該公司后，首先從內部視角和外部視角兩個角度對該企業的核心業務流程及主要子流程進行了重新定義(見表2)，在此基礎上重點對核心業務流程及其主要子流程進行再造。實踐證明，將主要精力集中在核心業務流程再造的策略，可以降低實施再造的風險和成本，更容易達到再造的預期效果。
表2 某公司部分核心流程及其主要子流程
4 結語
本文在充分研究了學術界關于企業業務流程定義的基礎上，提出企業業務流程的形式化描述的方法。通過對企業流程的構成及其特點的分析，認為企業在業務流程再造過程中，應將主要資源用于對企業核心業務流程的再造，并對核心業務流程的識別方法進行了分析。文中所提出的一些基本概念和分析方法對于企業業務流程再造具有很強的實踐指導意義。
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本文標題：企業業務流程及核心業務流程的識別
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