在缺乏信息化手段輔助的條件下，企業如何讓優化后的流程得到有效地落地執行是很困難而又很重要的事情，特別是流程梳理、流程優化與流程固化這幾個關鍵點的落地實施，已經越來越受到企業的關注。
為什么流程落地執行起來困難重重？主要有以下幾個原因：
首先，對于優化后的流程，由于對其將給企業帶來的影響缺乏論證的方法或其他原因，領導對流程執行的重視程度有限，導致流程執行難度大，阻力重重。其次，流程的改變，必然導致部分部門的權責關系甚至利益發生變化，同時也由于員工的思維定勢和行為慣性，一旦流程正式運行，將引起員工本能的反抗和抵觸，而缺乏基層和中層支持的流程是很難真正得到執行。這也是流程落地比較難解決的問題。最后，缺乏有效的機制來保證流程的落地執行。目前，很多企業做流程管理的結果就是一疊厚厚的已被束之高閣的流程圖。這對企業雖然談不上是一種負擔，但起碼沒有起到任何明顯的作用。而導致這種結果的原因主要有兩方面：一方面是目前在中國可以幫助企業做到落地實施的咨詢公司少之又少，更多的僅僅是提供流程的方案，而執行落地則要靠企業本身。另一方面，企業本身不僅缺乏有效的方法和機制來確保推進，且企業自身的改革靠企業自身來推進，其難度可想而知。
面對這些難點，企業應該如何應對呢？延展咨詢認為，面向流程的績效考核不失為一種不錯的解決方案。
這幾年面向流程的績效越來越受關注，關注怎樣從三大既有績效考核模式即KPI/BSC/EVA整體切換為"面向流程的績效體系"。而本文所提到的"面向流程的績效"是指通過績效考核的方法來確保優化后的流程得到有效的執行和控制，準確來說應該是面向流程的績效考核。
在流程執行之前，企業應明確流程優化的原則和目標，并據此制定符合企業現狀的有效的流程指標體系，作為后續執行過程中考核的依據。筆者認為，流程指標體系并不在多而在精，不在細致而在可行。如何找到一個簡潔可行、有洞察力、面向最終產出而不是各部門視角的指標體系？建議針對重點流程的重點節點制定相應的流程指標體系。而且，為了后續更好的推行流程和相應的績效考核，在制定流程指標的過程中，要不斷征求相關部門領導及員工的意見和想法，充分考慮被考核對象的立場。這樣，不僅可以就流程指標達成共識，同時也可以減少后續執行過程中的阻力。
在流程指標體系制定完成以后，企業不必急于進行考核。因為延展咨詢一直倡導的PDCA循環中的"P——計劃"是非常重要的一環。在指標體系執行之前，企業應制定相應的執行計劃，執行計劃應體現漸進性原則，由點及面，由淺入深。且要充分考慮到資源的最佳配置，充分調動員工的積極性和對業務的熟悉等方面的因素，制定相應的跟蹤和檢查計劃和辦法。同時，企業應考慮到某些員工對于考核的反感情緒，采取相應的措施進行預防，比如說執行前期就要重獎不重罰，對于表現好的員工進行獎勵，并予以公示，增加員工的榮譽感與積極性。
在流程指標體系制定完成以后，企業不必急于進行考核。因為延展咨詢一直倡導的PDCA循環中的"P——計劃"是非常重要的一環。在指標體系執行之前，企業應制定相應的執行計劃，執行計劃應體現漸進性原則，由點及面，由淺入深。且要充分考慮到資源的最佳配置，充分調動員工的積極性和對業務的熟悉等方面的因素，制定相應的跟蹤和檢查計劃和辦法。同時，企業應考慮到某些員工對于考核的反感情緒，采取相應的措施進行預防，比如說執行前期就要重獎不重罰，對于表現好的員工進行獎勵，并予以公示，增加員工的榮譽感與積極性。
當然，執行以后的不斷總結和完善是確保流程和流程指標體系得到有效執行的重要保障。這里所說的總結不僅僅是針對流程本身，也是針對流程的指標體系。
流程的績效考核看似簡單，但在執行過程中，企業仍需注意以下兩個方面：
第一，流程的績效考核不能急于一時。對于員工來說，考核就意味著扣工資和獎金，總體收入的減少。因此，在前階段，最好采取前文中所提到的重獎不重罰的措施，減少員工的抵觸情緒。在運行一段時間之后，員工對于流程和流程的指標體系都熟悉和接受之后，再考慮逐步的推行獎罰并行的考核辦法。
第二，流程指標制定要簡單實用。目前國內很多企業在做績效考核時，都傾向于將指標體系建立的大而全，期望涵蓋業務的方方面面。這樣的指標體系在考核時實用性卻很差，推行難度大，最終的結果基本上都是半路夭折。因此，筆者建議制定的指標體系在體現流程目標和原則的基礎上，應選擇重點流程和重點節點。在整個考核體系運行穩定之后，再考慮是否增加考核的面和深度。
流程工作的落地執行，面向流程的績效考核不是唯一的，也不是萬能的，但如果企業運用得當，它一定是非常有效的保障手段。更重要的是，它的實施成本相較于用信息化的方式來說是比較低的。因此，筆者建議企業，在企業信息化建設條件還不具備的情況下，面向流程的績效考核為企業的流程執行提供了一項非常好的解決方案。
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本文標題：流程/ERP 要落地，績效來護航
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