一、何謂戰(zhàn)略轉折點？
英特爾公司總裁安德魯·葛洛夫在《只有偏執(zhí)狂才能生存》一書中不只一次談到戰(zhàn)略轉折點的重要性。他在書中下的定義是：就是企業(yè)的根基所在即將發(fā)生變化的那一時刻。這個變化有可能意味著企業(yè)有機會上升到新的高度，但它也同樣有可能標示著沒落的開端。 什么是轉折點？數(shù)學上，當曲線的斜率變化比率開始改變，比如由負轉正的時候，我們就遇到了轉折點；物理學上的轉折點，是指凸面線轉化為凹面線的那一點。
企業(yè)的戰(zhàn)略問題也是一樣，在轉折點上，舊的戰(zhàn)略圖被新的所代替，順應了潮流，你就上升到一個新高度，反之如果逆流而上，你可能就此滑向低谷。換言之，當戰(zhàn)略轉折點出現(xiàn)時，各種因素的平衡無論在結構上、競爭方式還是企業(yè)經(jīng)營模式都會重新打破，而實現(xiàn)新的組合。戰(zhàn)略轉折點常常由技術變化引起，但又不局限于技術變化層面。這的力量是在暗中漸漸地集聚起來的，你知道有變，卻不知道什么在變。沒有人會事先為你敲響警鐘，提醒你已站在轉變的邊緣，這是一個漸變的過程，各因素悄悄積聚，并開始改變著企業(yè)的特性；中間的轉變過程潛移默化，撲朔迷離；從前的管理手段無一奏效，企業(yè)失去了對經(jīng)營的控制……
戰(zhàn)略轉折點為何重要？如果放任自流，戰(zhàn)略轉折點就會致人于死地，那些在面臨戰(zhàn)略轉折點而沒有順應變化的公司，往往成為戰(zhàn)略轉折點的犧牲品。這樣的轉變給企業(yè)帶來了深刻的影響，企業(yè)以這個轉變的處理決定了企業(yè)的未來。計劃的制定應該仿效消防隊，誰也不能預料下一次火災在何處發(fā)生，因而要做的事就是組建一支精力充沛、訓練有素的消防隊伍，使之能夠像處理普通事件那樣處理意外事件。對戰(zhàn)略轉折點的思考，幫助我們的企業(yè)在日益激烈的競爭中求得生存。
二、戰(zhàn)略轉折點的及時察覺
由于內外部環(huán)境的變化是一個潛移默化的漸進過程，使得當局者象煮青蛙現(xiàn)象中所描述的那樣，對逐步加熱的水毫無察覺，還在水中悠閑自得地游著，全然不知道滅頂之災行將來到。企業(yè)家在經(jīng)營過程中對外界環(huán)境的變化也有些視而不見，以致何時出現(xiàn)戰(zhàn)略轉折點無法及時察覺。如何提高自己對漸變的敏銳性？怎樣才能做到見微知著？這是我們首先要解決的問題。
1、建立居安思危的企業(yè)文化。在這個10倍速變化時代，變是唯一的不變。如果固步自封、墨守成規(guī)，不能順應時代的變化，就隨時有被淘汰的危險。而強有力的企業(yè)文化能影響人的潛意識、思維習慣等本能反應，讓居安思危成為各級管理者根深蒂固的條件反射，隨時隨地向人們敲起警鐘，借以化解人們的麻痹大意的思想。海爾老總張瑞敏提出海爾永遠都處于兢兢業(yè)業(yè)、如履薄冰�！�；微軟的比爾·蓋茨也告誡他的同仁：微軟離破產永遠只有十八個月。
2、設置預警系統(tǒng)。假若偶發(fā)不測事件一旦發(fā)生，再去搶救，則是雨后送傘，為時已晚。因此，應該隨時隨地跟蹤、監(jiān)控所擇定的環(huán)境因素，一旦發(fā)現(xiàn)某種異樣跡象，理應引起警覺，采取相應的應變對策。預警系統(tǒng)有兩個要素，具體操作辦法如下：
1)監(jiān)控指標：即根據(jù)發(fā)生概率和影響大小確定重要的內外部環(huán)境因素，作為重點監(jiān)控對象。在各種各樣的內外環(huán)境因素中，并非都是整齊劃一的，它們之中有的變化速度快，有的較慢；有的發(fā)生變化的概率高，有的很低；有的將給企業(yè)帶來威脅，甚至給予沉重打擊；有的則可能給企業(yè)帶來機會；還有的環(huán)境因素相互制約等等，它們對戰(zhàn)略實施所造成的沖擊或影響絕不可能等量齊觀。企業(yè)面臨的問題有很多，我們不可能在短時間內把全部問題都解決，也不可能同時解決，這是客觀允許的可能性和參與競爭的約束條件，處于競爭中的企業(yè)實力較量，是各個環(huán)節(jié)、各個要素之間的較量，在錯綜復雜的競爭環(huán)境的變化中，總會有一種因素起著領導的、決定的作用。在資源有限的情況下，企業(yè)只能選擇那些發(fā)生概率高、并且同時對企業(yè)影響大的因素作為監(jiān)控對象。它們是成功的關鍵因素，對全局的發(fā)展起著決定性的作用，這一局部因素就可能成為影響和控制企業(yè)生存發(fā)展的樞紐。毛澤東在指導中國革命戰(zhàn)爭過程中，在每個關鍵的戰(zhàn)略轉折點，總能從戰(zhàn)略布局去謀劃戰(zhàn)役，從整個競爭全局去謀劃最具有決定意義的關鍵環(huán)節(jié)、要害部位，抓住了這些關鍵環(huán)節(jié)，就能夠牽一發(fā)而動全身。在不同的行業(yè)中，這些成功的關鍵因素會有所不同，如在IT行業(yè)，技術和服務就是核心的要害因素。在用友財務軟件一統(tǒng)天下之時，金蝶財務軟件借軟件操作系統(tǒng)由DOS平臺向WINDOW平臺轉變之機，迅速后來居上，躍居國內財務軟件市場第二把交椅，而很多沒有及時轉移的財務軟件公司卻在市場上消聲匿跡。
2)扳機點：是指控制監(jiān)控指標的臨界點，也是預先所準備的因應計劃必須開始發(fā)動之點，即一旦被控事件的測量指標超過臨界點時，則戰(zhàn)略轉折點就到了，需要企業(yè)家采取戰(zhàn)略轉移。
3、提出戰(zhàn)略假設。杰出的戰(zhàn)略決策是以英明的預見、正確的預測作為根據(jù)的。然而，真正對決策有價值的是預見與預測的結論，而這種結論卻是以未經(jīng)實踐檢驗的假設為前提的。戰(zhàn)略假設應成為企業(yè)家每天的必修功課，應用如果發(fā)生什么……則應如何對付的假設法。要求企業(yè)家事先必須準備好預防不測事件的方案措施，有恃無恐，以免在事件突變時驚惶失措，陷入窘困，導致被動失利。對一切不測的意外事件都要建立假設，預先擬定應變方案計劃，盡可能地使意料之外變?yōu)橐饬现�。并且繼續(xù)蹤信息，以以驗征假設與事實的接近程度，并辨別真?zhèn)巍Ｔ谲娛律嫌芯淅显捰媱澯袝r候可能毫無用處，然而卻永遠也不應該拋棄它。
4、修筑內部信息暢通渠道。英特爾總裁格魯夫深感高層領導有時直到很晚才明白周圍世界已發(fā)生改變--老板則是最后一個知道真相的人。為什么會這樣？一是下級員工報喜不報憂的心理作怪，因為大多數(shù)領導者也有著一般人性的弱點，喜歡聽好消息，不喜歡聽壞消息，員工為了保護自己的職業(yè)前途，有什么情況必經(jīng)精心篩選后，再擇其好話向上匯報；二是等級森嚴的官僚體制形成的大企業(yè)病所致，老板們位居金字塔的最頂端，靠聽匯報做決策，收到的自然是經(jīng)過層層粉飾加工的糖衣炮彈。為了保持內部信息交流的暢通，建立雙向溝通的管道，成功企業(yè)有著科學嚴密的制度保證。例如，摩托羅拉除規(guī)定各級領導辦公室的門都要始終敞開準許員工隨時進入提出意見和不滿之外，還通過11條自由的途徑讓員工向上級領導表達意見；而英特爾的格魯夫則每天不管多么忙，也總要打開電子信箱查收來自全世界各地第一線員工的心聲，不要與他們爭論，即使很費時，也要盡你所能側耳傾聽，聽聽他們知道的事情，了解這些事情使他們擔憂的原因。從那些與我遠隔重洋的人或工作地位遠低于我的人那里聽取匯報，可以根據(jù)他們的看法準確地了解業(yè)務問題。他們的看法的出發(fā)點與我不同，這使我獲得了從平時交談中得不到的洞察力。如果格魯夫固守不準越級匯報的管理圣經(jīng)，那就聽不到來自市場第一線的聲音，也就不能在第一時間察覺變化的信號，從而貽誤戰(zhàn)機。
三、適時實施戰(zhàn)略轉移決策
企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境具有信息不完善、事情不確定的特征，特別是進入21世紀e時代以來，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的亂氣流增大，其變化有如下四個顯著的趨勢：1)環(huán)境變化的新奇性增大。主要是指從未發(fā)生過的變化增多，使得企業(yè)過去成功的經(jīng)驗無法應付環(huán)境的變化；2)環(huán)境變化的強度增大。指企業(yè)為了應付各種環(huán)境變量(如供應商、顧客、股東、政府、競爭對手等)而花費的精力、資源增大了，使得企業(yè)在處理問題的過程中運作成本增加；3)環(huán)境變化的迅速性增大。主要指科學技術的突飛猛進所引起的產品生命周期大大縮短，讓新產品迅速成為過時貨；4)環(huán)境變化的復雜性增大。指環(huán)境變量增多，以前與經(jīng)營管理關系不大的因素也在施加影響力，如Internet的發(fā)展，催生了新經(jīng)濟的出現(xiàn)，使得我們的社會生活方式、價值觀發(fā)生根本的改變。
當發(fā)現(xiàn)了異常情況，而原有的經(jīng)驗又無法加以有效解決時，這時就基本上可以判斷到了戰(zhàn)略轉折點的邊緣。當隱約感覺戰(zhàn)略轉折點已經(jīng)來臨時，果斷地作出正確的戰(zhàn)略轉移決策是對企業(yè)家功力的嚴峻考驗！這里包含兩層意思：一是能否做到該出手就出手；二是出手的方向與策略是否對頭。
1、勇于向自己開炮。進行戰(zhàn)略轉移對企業(yè)來說是一場痛苦的體驗。因為這時你必須對過去成功的經(jīng)驗進行否定，離開自己熟悉的領域，特別是那種被動實施戰(zhàn)略轉移，更會遇到內部極大的阻力和內心痛苦的掙扎，甚至在人才和資金上要付出很大的代價。英特爾曾經(jīng)是存儲器的代名詞，當日本同行以低價優(yōu)質的產品逼得它節(jié)節(jié)敗退時，英特爾決定放棄存儲器市場，忍痛把苦心經(jīng)營10多年、價值幾個億的工廠關閉，員工解散好幾千人，這時要戰(zhàn)勝的不僅僅是理智，更是累積已久的情感。
哈特在其所著的《戰(zhàn)略論》中十分透徹地講道：在任何情況下，只要存在競爭對手，就要設想幾種行動方案。無論在戰(zhàn)爭時代，還是和平的生活時期，都要遵循一條原則：只有‘適應‘才能‘生存‘！ 海爾的觀點是：市場是在不斷變化的，創(chuàng)新的成果都是暫時的，今天的成果到明天就不一定是成果。所以在別人打倒你之前，只有自己不斷地打倒自己，才能永遠不被別人打倒。感情上再難以割舍，也要清醒地認識到：形勢已經(jīng)發(fā)生很大變化了，如果不及時順應大勢，就會帶來更大的損失，長痛不如短痛。
2、掌握戰(zhàn)略轉折的方法論。毛澤東之所以能適時實行戰(zhàn)略轉移，是因為他正確把握了科學的方法論。這個方法論要求我們：第一，決策者要通過直接和間接的調查研究，熟悉消費者、競爭對手等各方面的情況(包括目前的情況和在發(fā)展可能出現(xiàn)的情況)，這是進行分析和綜合，認清主要矛盾，抓住戰(zhàn)略樞紐的關鍵。情況明，才能決策準。第二，將認識和掌握的情況進行具體分析，將各種復雜的現(xiàn)象、情況和問題，認真鑒別比較，找出事物的本質和核心。第三，全面地看待問題，觀察問題要避免一葉障目而不見泰山，忌帶主觀性、片面性和表面性，要克服經(jīng)驗主義、教條主義和官僚主義，要有高度的責任感。市場競爭的實質是企業(yè)和競爭對手爭奪顧客，所以如何去滿足顧客變化了的需求就成為戰(zhàn)略轉折的核心內容。
3、具體規(guī)定戰(zhàn)略轉折的目標、內容和方法。毛澤東指導每次戰(zhàn)略轉移，其目標總是規(guī)定得非常具體，如第一次戰(zhàn)略轉折，提出的目標是鞏固發(fā)展紅軍和革命根據(jù)地，實行工農武裝割據(jù)，建立工農政權；第二次戰(zhàn)略轉折的目標是建立搞日民族統(tǒng)一戰(zhàn)線，打敗日本帝國主義，爭取民族解放；第三次戰(zhàn)略轉折的目標是打倒蔣介石，解放全中國。這樣的目標，簡短有力，鼓舞人心，引導大家為之奮斗。戰(zhàn)略轉折的目標確定后，還需要將其進一步變成行動方案，規(guī)定其完整、系統(tǒng)的具體內容和方法，如英特爾為了掌握市場主動權，從而更加有效地駕馭眾多計算機用戶，采取大張旗鼓地宣傳intelinside，當時很多行內人士看不懂它為什么要跟消費者直接溝通，因為這不僅要花錢，而且買它的產品也不是最終消費者，而是供應商。后來英特爾還逼著電腦供給商一起跟它做廣告，供給商打廣告，它補貼一部分費用。英特爾還規(guī)定，所有平面廣告中它的標志不能比供給商的小，而且要在顯著的位置。很明顯，它是集中所有客戶的廣告同時替它做廣告，它利用這個營銷創(chuàng)新，達到了最大的利益。
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