浙商集團（以下簡稱，浙商）系直屬浙江省國資委的大型投資控股企業，因其嚴格規范的管理和良好的商譽而聞名遐邇，自2003年起連續三年進入全國500強企業，管理資產規模超過300多億元人民幣。其下屬企業經營業務涉及房地產業務、商業貿易、旅游和新興投資等四大板塊。在市場競爭白熱化時代，浙商能取得如此業績，跟公司狠抓信息化建設是分不開的。信息化建設和企業的整體效益到底是一個什么樣的關系呢？日前，記者在與浙商集團副主任吳子剛先生的交談中得到了一些啟示。
企業變革，信息化萎縮
確實這樣，見過吳子剛的人，很快能感受到他身上散發出的激情。正是這種激情使人倍受感染。而在與吳子剛交談時，記者同時能感受到他的謙遜溫和，說話慢條斯理，語氣平和，總是微笑著聽記者的問題，但是談到精彩之處，也會開懷大笑，由此不難判斷，吳子剛是個性情中人，性格決定命運對他來說是條真理。這位1984就接觸企業管理的IT前輩，有著那個年代人特有的責任感，在他的職業歷程中，他有感而發：“現代企業中信息化取得成效源于企業管理制度的科學建立，這才是信息化得以發展的基石。”
學計算機技術出身的吳子剛1984年參加工作，畢業分配到浙商集團的前身——浙江省商業廳，主要負責行政機關計算機管理工作。吳子剛坦言，浙商集團在信息化建設方面堪稱“骨灰級”，在當時很多人對計算機不知為何物的環境下，他只身一人去北京搬回來一臺價值4萬元人民幣的長城PC機，相對于那時月薪幾十元的計劃時代，4萬元可是一個天文數字。
“1984年-1988年期間，當時建立了計算站，依靠幾臺PC機來實現對整個商業系統全省上下各個機關的行政管理。我們通過自主研發軟件實現了了向上到商業部，下到各級市區的商業機構，通過報表，統計分析模塊在全省攤開。實現了點對點電子數據傳遞，各個層面之間的聯系和數據傳遞從手工操作晉升為電子信息的傳遞，改變了原來人工遞手段。這是最初的需求，也是那個年代的特色。”吳子剛帶領他的團隊在計算機普及率不高的年代就已經通過自主研發實現了所謂的信息化，雖然實現的功能與現在信息系統相比顯得很渺小，但是當時起到的作用非同小可。
“世事難料，隨著國家經營制度的變革，行政管理體制逐漸被市場經營制度所代替。我們的管理鏈條也逐漸萎縮，地市公司以下的基本不管了，經過幾年時間的磨合和改革，1993年，掛了2商業廳和商業集團總公司兩塊牌子，充分表明此時已經是企業和行政兼容。直到1996年，經省政府批準成建制轉為企業實體。2000年6月份，正事掛牌。徹底將行政職務部分職能轉到省經貿委。改成企業規模之后我們的管理范圍就小了，另外我們剝離了幾條業務線，如石油，煙草，工商等，所以當時的利潤真的很少。當時的領導班子的主要精力和工作重點都放在尋找適合經營方向方面，對信息化的關注自然減少，這也是正常的，就如同一個人饑寒交迫，哪里還顧得上容貌穿著。當時的首要任務是怎樣闖出一片新天地，活下來才是正道。與企業需求管理息息相關的信息化建設自然也由于企業現狀萎縮。”
當時吳子剛也面臨選擇，他沒有選擇去經貿委做一名安逸的公務員，而是毅然決然的留在企業，留在信息化建設的崗位上，雖然那時候形同虛設，停滯不前，但他堅信，只要企業能存活，發展，信息化這把利劍早晚要出鞘。實事沒有叫吳子剛失望，全公司擰成一股繩，抓住機會不放過，自1998年-1999年以后公司規模和利潤逐年遞增，涉足各個領域，已經達到10大板塊。可謂是突飛猛進。
等待時機利劍出鞘
信息化建設對于小規模的公司可能作用不大，因為需求決堤的那個信息化建設。那么對于規模大，多元化，組織層眾多的企業來講，實現信息化的統一管控可以解決企業因為管理鏈條拉的太長而造成的管理失控，造成企業癱瘓，如何加強管理，就要依靠信息手段來發揮作用了。信息化本身就是為企業管理服務的工具，當企業出現管理問題需要這把利劍時，自然就要出鞘，亮劍。
2003年，企業發展已經具有一定的規模，領導層便開始在信息化方面提出規劃。針對于此次信息化建設的規劃，吳子剛坦言：“信息化建設和規劃還是要充分結合企業性質和制度來制定，如我們現在的企業制度有些特色，即和下面的公司聯系不是很緊密了，和子集團下屬是以資產為紐帶的，我們只是參股或者控股，不參與直接經營，只負責對各個子公司高層的監控，而不負責和參與各個子公司具體的管理和經營。因此，信息化相對于分散，各子公司是根據他們自身的計劃和管控下根據自己的經營需求為出發點進行信息化運作的。我們總公司并沒有全面的進行管控。”
那么如何逐漸的將所有子公司的有價值的數據統一起來，進而掌控，是個值得思索的問題。這預示著信息化有新的發展契機，吳子剛終于等來了這樣大干一場的機會，他認為，實施信息化契機擺在面前，需求如雨后春筍般冒出，但是也要針對當前形勢進行縝密的分析，不能盲目追風，對于需求要分個輕重緩急，重點實施最棘手的項目，實現最大的效益。對于一個大型的多元化的企業集團來講，第一步就是要抓重點，那么財務數據就是重中之重，因此，利用信息化將集團下屬子公司的財務數據集中在一個平臺統一管理勢在必行。
吳子剛分析認為：“現階段民營企業的信息化很務實，也很實際。與國有企業傾向選擇國外一流信息化系統相比，很多民營企業對信息系統建設的標準是方便易用，系統要符合當前企業需求。越來越多的企業認識到，信息化終究只是工具，投資信息化的最終目的是為了幫助業務部門解決實際問題。IT建設要結合企業自身文化和戰略定位而牟定全局，進而實現價值最大化的企業目標。經過縝密的選型，吳子剛摒棄SAP等大型軟件而務實的選擇現階段大家都在使用并容易能接受的熟悉軟件，相對于浙商集團現在的財力來講，選擇大型軟件資金完全沒問題，但是信息化建設不僅是經濟問題，能否成功的根基是其是否選擇適合自己的產品以及管理基礎如何，吳子剛正是考慮到企業當時的管理制度無法實現一刀切，為了不被它牽著鼻子走，寧愿選擇適合現階段適合的系統，沒有最好的，只有最適合的。
對于為何沒有大刀闊斧的實施將各個模塊的軟件都一股腦兒的上線，吳子剛直言不諱：“信息化的初衷就是輔助管理，促進業務發展的，不能本末倒置的盲目實施IT而影響主流業務。小步快走的策略不代表我們沒有大動作，我認為這個階段的務實行為一方面保證企業正常運轉，另一方面也是為未來3-5年更大的系統的實施積累經驗，奠定堅實的基礎，可謂一舉兩得。”
結合現狀，分級實施
談起此次統一實施的財務系統，吳子剛認為這是企業發展到一定時期對信息化迫切的需求，而此次這個財務系統的平臺統一只是冰山一角，他相信隨著這個項目的成功上線，未來更多的需求會相繼出現，他介紹說：“我們正式實施是在今年年初，一共有二期，第一期目前已經完成，二期正在試運行。即利用統一的財務軟件將全集團的數據打通，財務標準科目同一，數據合并問題解決，提升財務管理方面的工作效率。當然這個出發點是好的，但是也要充分的考慮到下屬公司的顧慮，這不單純是個技術實現的問題，而更多的則是涉及到管理的問題。所以吳子剛在充分考慮到下屬子公司對于數據安全以及習慣等問題，沒有采取強迫他們將數據統一集中到總部的數據中心，而是采取”分級實施“，何為分級實施呢？對此，吳子剛向記者闡述：“因為管理體制上的特殊，總公司不直接參與各個參股子公司的經營管理，以及信息化的實施工作，基本上是各自為政，各負其責，數據以及流程的梳理都是要靠他們自身那條管理鏈條去疏通，上報。我們不必投入大量的人力，物力去做我們搞不定的事情。所以我們采取：分級實施的”策略。即我們根據我們業務涉及的幾大板塊進行分類，并根據這些核心業務集團為中心，分別設定為三個分中心，一個總部中心。第一個分中心，即我們國大集團設一個分中心，那么在他的管理范疇和區域的企業的相關數據就歸它來整合梳理。之后就存儲在該集團信息中心。第二個分中心，即在上市公司那個板塊上也是選擇設一個中心，將與其相關的企業管理起來。第三個分中心是圍繞證劵，期貨等產業設置的，相關產業在一個中心進行數據集中。除此之外剩下的其他板塊的產業，就都歸結到我們總部這個中心來統一管理。我剛才所提到的一期項目就是針對三個分中心，一個總部中心系統建設而言的，目前已經完成。二期的項目是針對除三個分中心所涉及的業務板塊之外的業務模塊而做的系統集成。
之所以采取“分級實施”的測策略，用幾個分中心來實施項目，是出于兩個方面的考慮：一方面，考慮到因為沒有直接參與下屬企業的經營管理以及信息化建設，其具體管理模式和信息化建設程度以及人員的基礎等都無法準確的掌握，因此很難直接的命令或者強制對方將數據等牽制到制定平臺上，似乎有點不合情理，也行不通。同時也會給自己造成很大的壓力，在人力，物力等方面投入太多，未見有成果。因此，不如各掃門前雪，鼓勵她們通過一系列的手段去完成自己分內的工作，業務熟悉程度都勝過我們，他們也樂于做這樣的工作，因為他們可以借這個東風，實現自己更高的管理目標，因此，積極性明顯很高。另一方面，對于安全性的考慮，下屬子公司也是要考慮的，因為畢竟是自己數據如果毫無保留的上傳一個統一的中心，進行數據大集中，這對于總部而言自然是掌控風險的最好方式，但是對于下屬公司來說，難免有些顧慮，這些數據是否能保存的很安全？自然有些擔心，也有些不甘心，所以在他們業態相同的板塊中選擇一個實力相對于強的企業為數據中心收集同類企業的數據，這樣的方式大家都安心。這樣起步點低一些，各個子公司接受起來容易，跨度小，實施成功后，大家嘗到甜頭，就會逐步的配合以后的工作。
循序漸進再創新高
此次財務系統在浙商信息化建設發展道路上必定是濃墨重彩的一筆，這一步的意義使企業在今后的信息化發展中有了結實的網絡基礎平臺來技撐業務發展，可隨著信息化應用的增加、需求的增多、企業的發展都可以在此基礎上擴展升級。那么接下來吳子剛計劃著在此基礎之上，計劃做整個集團的辦公體系，如OA系統，目的是通過這個系統將集團的辦事辦公流程進行一次大梳理，將不規范的管理環節規范起來，使得管理層能拿出更多的精力去做他們管理范疇的工作，創造更大的價值。
“一旦此項目經過選型順利實施上線，毫不夸張的說只要業務部門能描述清楚需求和業務管理流程，在系統中基本都能實現，企業所強調的各部門的職能問題，通過OA系統的實現，強調的則是流程，只要我們把流程的關鍵點串聯起來來，每一個部門負責一個關鍵點，將自己范疇的工作做到位并在系統中體現，只要按照這個流程完成了自己的本職工作，就是很好的體現了職能。系統也許不能控制人的思想，但是絕對可以控制人的行為，俗話說雁過留聲，只要你按照流程在系統中做記錄，那么在任何時候就可以快速的調出所有相關資料，有效的杜絕了因為各部門責任不清，相互推托的現狀，有效的提升了整個業務層面操作的透明度，合理性。”吳子剛分析認為。
吳子剛最后談到，信息化建設為浙商集團帶來了無窮無盡的好處，為公司的規范化和集約化的發展插上了翅膀。在2011年，我們將更關注信息化建設，為企業管理提供現代化的技術支持，提高管理水平。一句話，“信息化帶來了規范，使企業集約化的發展也就成為可能，規范和集約化產生了效益。”面對網絡經濟的到來，浙商人充滿了信心，他們借助ERP這把利劍，不斷的提升管理，增強核心競爭力，朝著打造現代服務業航母的目標邁進。
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